鸡网资讯 《广东饲料》：饲料企业的经营风险明显加大，在这样的形势下，应该作出怎样的改变？
薛华：饲料行业的前二十多年，是一个充满机会的时代，成功的方式多种多样：资金带来了成功，技术带来了成功，甚至没钱、没技术、没人才而只要有胆量、肯冒险也带来了成功。而今天，面对这样一个异常复杂而又快速变化的环境，机会主义、个人英雄主义都将被彻底淘汰。即使你同时拥有了资本、技术、人才、市场等各要素，但如果你没有正确的定位，没有客观地评估自己在行业中的优势与劣势，随时都有“出局”的可能。目前，国内不少饲料企业表现出各种专业能力的缺乏，如技术能力、采购能力、信息研究能力、客户服务能力等。对外，忽视了为养殖户创造价值的努力；对内，忽视了对人才的培养和投入，在行业同质化及价格战的双重压力下，企业价值下降了，养殖户也在亏损边缘挣扎，这对一个企业的可持续发展是非常不利的。
《广东饲料》：正因为如此，海大才提出了服务型定位？
薛华：服务型定位其实就是对企业应变未来的能力的要求，是对核心竞争能力的追求。因此，海大在服务型定位下，走专业化道路，可以看作是一个非常现实、非常明智的选择。第一步，我们围绕生产出最优性价比的饲料这一单一目标来构建专业能力。当我们做到这一点，就拥有了阶段性的生存能力，为构建持续发展能力打下基础。第二步，在提供优质产品的基础上，围绕为养殖户提供整套解决方案构建种苗、养殖模式和技术、病害防疫、安全控制等多领域的专业支持能力和管理能力。事实上，涵盖了多领域的专业技能和管理要求，是对饲料企业的学习能力的极大考验，需要企业拥有更广泛更复杂领域的知识型人才。
《广东饲料》：那你认为，饲料企业打造核心竞争力的关键点是什么？
薛华：我们首先需要明白一个基本的道理：饲料企业的竞争是围绕养殖户在“价值创造能力”上的竞争，本质是养殖户之间的竞争。制造出最优性价比的饲料，只是饲料企业必须具备的最基本能力。现在养殖业正处于整合时期，社会的需求也在变化，行业的竞争趋势正在加剧，这些方面是饲料企业无法控制的，饲料企业惟一的选择就是培育能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力——这就是核心竞争力。核心竞争力是为养殖户创造价值的能力而不是相比对手的优势，是企业内部集体学习的能力而不是外在资源的强大，是企业内人的能力而不是物或资产。
《广东饲料》：海大是怎么打造自己的核心竞争力？
薛华：无论什么样的市场行情或竞争形式，养殖户和经销商的关注已越来越趋向于价值本身，员工也是如此，你不能总是指望员工无私奉献、无欲无求，而不创造条件帮助员工实现个人的价值与成长。海大现在的价值链内容包括公司、员工、经销商、养殖户，他们是一体的，哪一个环节做得不好，都将制约海大的进一步发展。所以，我们强调共赢，其前提就是创造的价值比别人大。比如说，投入了10块钱，别人一般产出12块，其利润就是2块钱，我们则要求通过技术手段，让利润达到3、4块钱，多出来的这部分就在价值链分配，而且保证养殖户能够获得主要利益，同时经销商、员工也都能分享公司创造的这一部分价值。
在创造价值链价值最大化的过程中，当前比较流行的蓝海战略有一定的借鉴意义，即企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业创造价值飞跃上，并由此开拓创新的无人争抢的市场空间。
《广东饲料》：现在很多饲料企业都在谈论产业一体化，你是怎么看的？
薛华：现在很多饲料企业的经营模式其实都很简单，简单地讲就是卖饲料，并不具备产业链延伸的能力。上、下游的扩张必须建立在专业能力支撑之上，比如我们要发展种苗，就必须先具备相应的专业技术和管理能力。这就要求饲料企业有清晰的规划，什么是主营业务，什么是种子业务，要分清楚。主营业务必须能支撑种子业务的能力培养，当种子业务具备核心竞争能力时，才能进行大的投资，一切产业链的努力和业务的扩张都必须建立在专业能力之上。目前一些一体化公司的成功都会是短暂的，因为其它环节如加工、流通、种苗等都处于成长期，不需要精耕细作就可大获丰收。但随着产业整合的加快，这些环节很快会进入完全竞争市场，如果经营不是建立在专业能力之上，失败会来得更快一些。
《广东饲料》：如果说这是大势所趋，那应该怎样稳步推进？
薛华：其实从中国养殖现状我们可以看出，散户逐步走向集约化的过程，是相对比较漫长的，饲料企业若想做到一步到位，走一条龙的道路，我个人认为风险很大。我个人的看法是我们应该有一条龙的思路，先培植能力，那么我们可能先做好半条龙，先做好两个环节，也就是说我们必须先做好核心的环节，饲料做好后，可能做种苗会相对有优势；种苗做好了，可能做养殖业相对有优势——这个就是渐进的过程。目前我国还有1万家饲料企业求生存，能做到“一条龙”的企业还很少。我们省的温氏现在有非常好的市场位置和回报，花了近30年才逐渐总结出相对成熟的模式。饲料企业发展到目前这种形势，我建议首先做好现有的业务，先聚焦，先做出核心的竞争优势出来，再逐步发展，也就是先生存，再求发展。
《广东饲料》：海大有这方面的打算吗？
薛华：海大的首要选择是把饲料做好，还要做强，全力打造核心竞争力。我们目前在水产种苗、药品、养殖、加工等领域都开始有一些探索，管理上、技术上也做了一些储备。对海大来讲，未来真正的竞争对手将是具有这种产业链整合能力的国际化公司以及按此思维发展的本土公司，它们会是海大学习、追赶、超越的对象。
《广东饲料》：海大的发展势头非常好，有非常大的潜力。在这种情况下，你还会有危机感吗？
薛华：过去十年的快速发展中，海大取得了不错的成绩，但在我这里，我会更关注不足之处。我觉得海大最有可能出现大问题的地方，会是管理。海大的管理层都是从技术、销售、生产部门培养出来的，欠缺先进的管理理念和管理办法。制度有不健全的地方，或者执行不到位的地方，如果放之任之，人治就可能渐渐成为海大的管理特征。不妨说得严重一些，管理上的短板，不加以改进和改善，有可能会危害到海大的生存基础。海大发展太快了，管理很难跟上，这确实是要出问题的。
海大的发展必须依靠每一位员工的努力，这是个因果关系，个体是因，整体是果。海大发展初期，可以依靠少部分人来拉动，但壮大以后，就必须依靠海大员工的集体智慧。所以，海大必须创造一个环境，使绝大多数员工能发挥主动性、创造性；构建一个平台，鼓励员工加强与管理者的交流，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统，使员工的发展能真正融入到海大发展之中来。
《广东饲料》：对于未来，海大有怎样的规划？
薛华：海大的长远目标是成为一家中国领先、世界一流的具有可持续发展能力的农牧业企业。今后几年将重点致力于饲料板块的核心竞争力的培养和在此基础上的扩张。饲料和水产预混料是核心业务，同时种苗、药品、水产品加工将成为海大的种子业务，今后会逐步加大对种子业务的投入。在此目标下，我们将加大投入，培养技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等，并努力建立高效的绩效管理制度和人力资源开发能力。
《广东饲料》：最后一个问题，你对打造一个优秀的饲料企业有怎样的思考？或者这么说，你眼中优秀的饲料企业应该具备怎样的标准？
薛华：这两年饲料行业有一个变化很明显，就是饲料环节的价值在外移，一个是移向终端，一个是移向上游。在这样一个大背景下，饲料企业必须重新定位。大多数饲料企业只是定位为制造型企业，原料买回来，固定的配方卖出去，就能够获利，只要把企业内部的成本控制好，成本低，就能获取可观的利润，然后不断扩张，增加规模效益……再这么发展下去肯定是不行的，因为真正的价值体现不出来。
我认为，从苗种、养殖到最后终端产品的加工，饲料行业在整个链条里面是目前市场化最彻底，组织功能最强大，人才相对集中的环节。饲料企业处于主动地位，是有能力来承担创造更大价值的功能。也就是说，我们要对下游养殖户这个层面进行价值再造，帮助他们创造更大的价值；对上游我们要具备进行原料全球化配置的能力。我们必须对企业自身的重新定位有一个更高的要求。在这个定位要求下，我们首先要全力搞好内部组织结构、内部资源配置等工作，都有相对应的安排，能够应对我们在未来通过价值的扩展思路在产业链里面取得相对优势的位置。【内容摘自《广东饲料》2008年第4期（有节选，有删改）】